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从阿里的“电商江湖”看马云的“变革未来”


引言:阿里江湖中马云的新故事

  马云的故事一直不少,而且一般都很大。远的不说,刚刚过去的2012年,因阿里网上交易额突破万亿,其被封“万亿侯”。财富不是他的梦想,他一直渴望成为风清扬式的人物,2013年1月的两封内部邮件让他离梦想更近。

  第一封邮件名为《变革未来》。宣布将半年前成立的7大事业群拆分为25个事业部,并“将调整原有业务决策和执行体系,新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成”。马云似乎意犹未尽,于5天后(1月15日)又发出第二封邮件,“我将在2013年5月10日,不再担任阿里巴巴集团CEO一职,将全力以赴做好集团董事局主席全职工作”。

  这注定是2013年中国企业界的一件大事:其一,阿里巴巴集团是电商行业的翘楚,至少目前无人能望其项背,其一举一动足以对行业的发展产生重大影响;其二,开创了领导人尚处壮年便欲隐退的先河;其三,本次变革距离上次“铸七剑”仅隔半年之遥。

  这就不难理解为何众多媒体均在第一时间对马云的新故事做了报道或解读,且不谈主张,仅看篇幅,也不能衬出此事非同寻常的意义。赛迪经略尝试从企业家视角,聚焦剖析对《变革未来》事件中马云主要表达的关于发展战略之持续管理、组织变革之组织形式、继任者计划等三大显性管理问题,权当抛砖引玉,以求雅正。

  一、阿里战略的“变”与“不变”

  “我们总在追求一种稳定,但在信息时代,变化才是最好的稳定……本次组织变革也是为了面对未来无线互联网的机会和挑战”。

  马云《变革未来》

  移动互联网时代阿里的战略选择

  这是一个“最好”的时代,也是一个“最坏”的时代。这个时代,变化无处不在,新的商业机会层出不穷,马云、刘强东等财富新贵白手起家的传奇让草根们开始相信“王侯将相宁有种乎”并非童话。然而,无论企业多么强大,危机它总在那里。

  如今,电商产业风云又起,未来会如何?在新的接入方式(WAP)或购物习惯尚未燎原之际,阿里集团快速反应、深化战略,图谋未来。第一,调整产品战略,着力打造阿里云;已推动多款产品搭载APP;第二,创新渠道战略,快速、低调的推出了诸如淘宝、淘宝彩票、淘宝本地生活、淘宝旅行、一淘、淘江湖等等移动客户端;第三,将无线业务的发展提到前所未有的高度,以事业部的形式独立运作各类无线业务。

  战略管理决策的三维模型

  阿里战略,变与不变,其实不在马云。在这个“最好又最坏”时代,企业该如何评价自身战略管理的现状呢?根据赛迪经略的经验,可以用三类坐标来“三思”。

  理论坐标:利用战略规划关于方向选择思路来检验。安索夫矩阵是一个不错的工具,该矩阵归纳了企业发展的四个方向:既有产品-既有市场、既有产品-新市场、新产品-既有市场和新产品-新市场。比对之下,如果有明显遗漏,则企业的战略确实存在管理的必要。

  外部标杆坐标:利用领先企业的做法来比对。行业领先的企业往往机会捕捉能力较强,通过动态监测其最新动向进而做出反应,是企业审视战略管理现状的捷径。

  内部实践坐标:比对战略目标与执行结果。比较常见的工具如平衡计分卡(BSC)。利用BSC可以找出战略目标与结果之间的差距,以及产生差距的原因,进而反馈到战略。

  需要指出的是,虽然战略需持续管理,但坚持是战略的基本属性之一,无原则的战略开放,只会让企业迷失方向。

  二、阿里组织的“小而美”变革

  “我们希望阿里人一起努力把每一个事业部变成小而美,对生态发展有重大作用和价值的群体”

  马云《变革未来》

  顺应发展需求分权

  阿里组织架构的调整一直具有一致性:业务单元不是化零为整,而是化整为零,推进小而美。如:淘宝网孵化了一淘、天猫;阿里巴巴孵化了ICBU和CBU;7个事业群孵化了25个事业部,其中无线业务事业部首次独立出现。

  业务复杂化背景下对协同效应的追求是影响阿里集团组织调整方向的第一个因素。当业务类型不断裂变、并不断成长壮大,效率损耗将呈加速度特征,“单引擎”已经不足以对众多事业部的发展产生持续、强大的驱动力和快速反应能力,在更小范围内(非集团层)实现协同是更务实的选择。

  内在的阿米巴文化基因是影响变革方向选择的主要因素之二。阿米巴哲学是阿里集团的内在文化基因,其主要形成于两个方面。其一,创始人个人价值观。马云信奉“一生二,二生三,三生万物”的道家哲学,在个人被神话了的阿里集团,马云的个人价值观对企业文化的形成有着决定性的作用。其二,阿里集团的成功实践。阿里是一个平台化的电商,大量草根小微组织的前赴后继是其成功的第一关键因素,成功实践塑造了阿里的文化基因。

  最后一个影响因素是战略。战略决定组织,组织传承战略。阿里集团的战略就是通过四化建设(市场化、平台化、数据化、物种多样化),最终实现“同一个生态,千万家公司”的良好社会商业生态系统。小而美是实现内部市场化、平台多样化的常见选择。

  “小而美”组织构建三个前提

  阿里的小而美就是阿米巴经营。阿米巴由稻盛和夫率先提出,不算是全新的思想,可以概括为独立核算的基础上的全员参与。然而,阿米巴经营容易产生本位主义,并且,大量阿米巴之间的协调也是一个问题。

  因此,阿米巴经营并不具有普适性,其应用需要具备三个基本前提:其一,企业经营者有独特的人格魅力,能够最大程度的调动员工的积极性;其二,存在共有的哲学,就是协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法;其三,有明确的业务边界,这是独立核算工作价值的基础。

  三、阿里继任计划“妥”与“不妥”

  “接任创始人CEO是个很艰难的工作……阿里有幸有数位这样的领导者……所以我提前数月宣布离任CEO,鼓励年轻同事站出来担当。”

  马云,2013年1月15日内部邮件

  马云壮年交权“一石三鸟”

  马云很年轻,生于1964年,不到五旬;阿里很有活力,2012年全年营业额突破万亿。一个年轻的、正带领企业走上坡路的领导人做出辞任CEO的决定带给人有好奇、有遗憾。无论真相如何,不能否认这是一个意境高远的决策。

  一方面有利于公司的永续经营。提到阿里集团就会想到马云,提到马云就会想到阿里集团。长此以往,企业难保独立人格。这很要命,好比没有了乔布斯,从前苹果的味道只能留在记忆里。壮年交权,既去马云化,也能趁着精力允许,对接班人扶上马、送一程。

  另一方面有利于接班人规则的形成。提前半年宣布退休是不是可以大胆猜测未来阿里集团的权杖交接范式:保留董事长职务辞任CEO有限个数的候选人竞选董事会决策扶上马送一程辞任董事长继任者识别及培养……

  不过,力主CEO轮值制颇费思量?毕竟CEO轮值制在全世界实践毕竟罕见,或许真如马云所言,为年轻人提供更多的机会;又或许如华为一般,现有的CEO候选人还需要更多的历练。

  继任者选择“三多原则”

  国外知名企业的接班人机制已经成熟,继任者计划一直贯穿当届董事会工作的始终。受制于传统文化,中国民营企业的权力传承一直是一个相对隐晦的话题。然而,当前中国民营企业500强的当家人平均年龄已经接近50岁。新老交替是历史的规律,未来10到20年,中国的民营企业将进入权力交接的窗口期。

  虽然CEO的继任者可以从外部引入,但要成功识别出“郭士纳”们可能需要运气;而且,如果一个企业内部找不出CEO的合适人选,本身就是一个危险的信号。因此,内部接班人的培养、考察与选择,实在是一件不得不为的大事。根据赛迪经略的经验,建立企业的继任者计划,可以适当考虑三多:

  多年。接班人的选定,不能寄希望于一蹴而就,企业的继任者计划应该跨度数年,有意识让可能的继任者接触到企业方方面面。

  多人。不将鸡蛋置于同一个篮子只是其中的原因之一,“圈定”几个继任者至少可以实现优中选优。

  多源。近亲繁殖会降低生物的智能,当产权清晰,企业的继任者计划可以不再固守基于血亲的家族传承。建立内外并行唯才是举的继任者引入、融入机制,通过“多年”和“多人”计划,为企业选择最佳的继任者。

  结语:马云的期待“三好企业家”

  曾有一位大型企业的董事长说,企业的当家人主要要做三件好事:掌好舵、授好权、用好人。也许是巧合,企业家作为三好论恰与马云《变革未来》中的重要决策不谋而合。只是马云先生是否能够“三好”到底,还有待进一步的观察。

  掌好舵未必注定赢。当领先电商开始觉醒,争抢“船票”的故事将进入高潮当京东商城、卓越亚马逊等自助式电商中平台商品份额日益提高,战略趋同或许无法避免,掌好舵未必一定能成为最后的赢家。

  授好权未必能管好权。7个事业群、25个阿米巴的出现,让委托代理关系更为复杂,监管难度更大,无人能够保证淘宝小二之后不会出现阿里小三。

  用好人未必能信任人。保留公布新CEO人选的半年真空期、拟采用CEO轮值制,或许说明马云对现有的继任人选的胜任能力尚存在疑虑。考虑到马云的年龄,并不能排除中途复出的可能性。

  作者:赛迪顾问 刘伟峰


发布时间:2013/3/6 13:33:37
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